1. 使學(xué)員了解精益生產(chǎn)的發(fā)展歷史
2. 了解富士康的精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)的基本框架和結(jié)構(gòu)
3. 統(tǒng)一對精益生產(chǎn)作用和意義的認識，達成一致的行動意愿
4. 掌握精益生產(chǎn)十大核心工具的使用方法，打造精益化的生產(chǎn)現(xiàn)場
5. 幫助學(xué)員認清自己企業(yè)的七大浪費。
6. 通過學(xué)習學(xué)員們能夠認識現(xiàn)場管理與目視化管理。
7. 通過學(xué)習使學(xué)員掌握準時化生產(chǎn)的要點和方法。
8. 通過學(xué)習使學(xué)員掌握全方位的持續(xù)改善機制。
9. 通過學(xué)習讓學(xué)員堅持全方位變化，包括自身素養(yǎng)的變化。

引子：富士康精益之路介紹

研討：怎樣經(jīng)營企業(yè)才能有效益？

1.     郭臺銘：面對微利時代的沖擊，賺一塊不如省一塊的啟示

2.     為企業(yè)掙錢的三個維度：開源、節(jié)流、周轉(zhuǎn)

3.     了解富士康

4.     富士康大事記

5.     富士康的高效協(xié)調(diào)機制

6.     富士康四大優(yōu)勢

7.     富士康戰(zhàn)術(shù)：七大競爭力解晰

8.     富士康為什么要發(fā)展工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？

9.     富士康的二個30年，從傳統(tǒng)生產(chǎn)到智能制造的三個轉(zhuǎn)型

10.  富士康未來之戰(zhàn)略定位

11.  習總書記在《深圳改善開放40年講話》對富士康的評價

第一講：精益概論

1.     工業(yè)發(fā)展史

2.     精益的定義

3.     精益的起源

4.     精益生產(chǎn)五原則

5.     精益的基本特點

6.     精益架構(gòu)模型介紹

1)     一個愿景

2)     七大目標

3)     二大系統(tǒng)

4)     十大支柱

5)     二大基石

6)     一個目的

7.     日本精益的內(nèi)涵

研討：我們?yōu)槭裁催@不了日本？

8.     精益的核心-意識革命

案例分享：精益是一種職業(yè)病

第二講：識別浪費

1.     何謂浪費？

研討：尋找浪費

2.     庫存的浪費及產(chǎn)生的根源

3.     生產(chǎn)過多/過早的浪費及產(chǎn)生產(chǎn)根源

4.     過度加工的浪費及產(chǎn)生的根源

5.     搬運的浪費及產(chǎn)生的根源

6.     等待的浪費及產(chǎn)生的根源

7.     動作的浪費及產(chǎn)生的根源

8.     不良的浪費及產(chǎn)生的根源

9.     管理的浪費及產(chǎn)生的根源

10.  培養(yǎng)識別浪費的方法

演練：本公司有哪些浪費現(xiàn)象？

第三講：OPE/OEE的分析與計算

第1節(jié)：OPE的分析與計算

1.     研討：生產(chǎn)效率認識

2.     OPE指標定義

3.     OPE損失解析

4.     OPE架構(gòu)

5.     OPE指標計算方法

1)     稼動率的計算

2)     工時平衡率的計算

3)     操作效率的計算

現(xiàn)場演練：計算本車間的OPE水平

6.     提升OPE對策

1)     意識革命

2)     標工基礎(chǔ)建立

3)     效率衡量標準構(gòu)建

4)     稼動率提升

5)     操作效率提升

6)     線平衡率提升

7)     快速反應(yīng)系統(tǒng)

8)     省人化

應(yīng)用舉例

第2節(jié)：OEE的分析與計算

研討：時間去哪里了？

1.     什么是OEE？

2.     OEE 的意義

研討：OEE實例分析

總結(jié)：效率去哪兒了？

3.     設(shè)備損失結(jié)構(gòu)分析圖

4.     設(shè)備六大損失解析

5.     OEE計算演練：

1)     OEE的數(shù)學(xué)模型

2)     負荷時間計算

3)     開動率計算

4)     表現(xiàn)性計算

5)     設(shè)備性能損失率計算

6)     質(zhì)量指數(shù)計算

案例分享：富士康注塑車間OEE分析與計劃

現(xiàn)場演練：計算本車間的OEE水平

6.     OEE分析與計算的注意事項

針對OEE計算中的存在的誤區(qū)做重點說明

7.     提升OEE的對策說明

1)     定停機類別

2)     量化管理

3)     建機制

4)     專案改善

5)     突發(fā)問題處理

第四講：精益改善工具

第一節(jié)：VSM-價值流圖分析

研討：何謂價值？何謂浪費？

1.     什么是價值流

2.     什么是價值流程圖

案例：一只’可樂罐”的價值流

案例：產(chǎn)品生產(chǎn)價值分析

3.     車間價值流程圖介紹

案例：改進價值流及生產(chǎn)流程

4.     價值流的范圍

5.     繪制價值流

6.     價值流程圖繪制的八個步驟

精益商業(yè)系統(tǒng)改進流程的步驟

學(xué)員演練

7.     精益價值流分析與優(yōu)化

1)     圍繞著價值流重建組織

2)     根據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)

3)     在有條件的地方發(fā)展單件流

4)     降低換件時間和小批量運行

5)     運用庫存超市拉動系統(tǒng)來控制不存在單件流的生產(chǎn)

6)     發(fā)送生產(chǎn)計劃給價值流中的一個唯一流程

7)     在定拍工序中平衡生產(chǎn)量

8)     在定拍工序中平衡不同產(chǎn)品的生產(chǎn)

9)     關(guān)鍵績效指標(KPI’s)

10)  持續(xù)改進的領(lǐng)導(dǎo)力

第二節(jié)：JIT-準時化生產(chǎn)

研討：效率去哪兒了？

1.     何謂JIT？

2.     JIT的“五化”方式

3.     流線化

4.     安定化

5.     平準化

6.     適時化

7.     自働化

8.     實現(xiàn)JIT的11種方法

1)     拉動看板

2)     現(xiàn)場可視化

3)     品質(zhì)保證

4)     平準化生產(chǎn)

5)     流程化生產(chǎn)

6)     標準化作業(yè)

7)     自働化

8)     設(shè)備維護

9)     省人化

10)  一人多工程

11)  快速切換

第三節(jié)：SMED-快速切換

視頻：F1賽車比較

研討：影響速度的關(guān)鍵

1.     何謂快速換產(chǎn)？

2.     快速換型與均衡生產(chǎn)

3.     SMED的基本原理

4.     SMED的基本要點

5.     SMED的五步操作法

6.     快速換產(chǎn)的效果評估

7.     案例分享：富士康沖壓產(chǎn)線切換改善案例

第五講：精益兩大基石

第一節(jié)：全員參與的現(xiàn)場3S

研討1：雞與蛋的辯證關(guān)系

研討2：華為用了26年建流程，目的是什么？

研討3：富士康用了30年做現(xiàn)場，目的是什么？

1.     5S的基本概念

2.     為什么說3S是精益的根基

3.     做好3S的作用和目的到底是為了什么

4.     傳統(tǒng)5S與精益3S的區(qū)別在哪里？

研討4：為什么桌子擦不好？

5.     督查機制的重要性

6.     研討5：8S為什么會失敗

7.     推行3S的步驟和重點

第二節(jié)：全員參與的提案機制

1.     研討：合理化建議為什么不合理？

2.     何謂提案改善？

3.     提案改善與改善提案的區(qū)別

4.     提案改善的作用

5.     提案改善機制的建立

1)     成立提案組織

案例分享：富士康提案組織架構(gòu)及職責

2)     明確提案目標

案例分享：富士康各部門提案目標指標

3)     建立評審委員會

案例分享：富士康提案評審委員會組織及職責

4)     制定評審標準

案例分享：富士康提案評審標準

5)     擬定提案流程

案例分享：富士康提案流程

6)     確定獎勵標準

案例分享：富士康提案獎勵標準

7)     編寫提案制度

案例分享：富士康提案改善制度文件

8)     提案改善機制導(dǎo)入的要點

針對員工不積極參與的提案的處置措施

第三節(jié)：全員參與的改善方法

思考：為什么要掌握工作改善？

研討：“羅生門”的啟示

視頻：富士康IE改善手法介紹

1.     改善的定義

2.     改善實施的八個步驟

2.1  提出問題

2.2  尋找原因

2.3  挖掘真因

2.4  制定措施

2.5  執(zhí)行措施

2.6  驗證結(jié)果

2.7  總結(jié)推廣

2.8  提出新問題

3.     案例分享：富士康產(chǎn)線效率提升改善案例

思考：改善之后為什么要發(fā)表？

4.     改善提案的四個步驟

針對“可持續(xù)”的改善提案的注意事項做說明

第四節(jié)：OPL應(yīng)用

研討：改善之后的經(jīng)驗如何傳授給別人？

1.     OPL定義

2.     OPL的目的

3.     OPL的三個特征

4.     研討：為什么為實施OPL？

5.     從四個方面實施OPL

研討：《史記》的根本作用是什么？

演練：一點課演練

第六講：精益體系導(dǎo)入的步驟和要點

第1節(jié)：精益體系導(dǎo)入的步驟

1.     第一階段：計劃階段

第1步：高層決心導(dǎo)入

第2步：推進組織的設(shè)置

第3步：基本方針與目標的設(shè)定

第4步：誓師動員大會

2.     第二階段：推進階段

第5步：精細化導(dǎo)入培訓(xùn)

第6步：人機料法環(huán)標準制定

第7步：生產(chǎn)協(xié)調(diào)會召開

第8步：OEE攻關(guān)改善導(dǎo)入

第9步：持續(xù)的現(xiàn)場3S導(dǎo)入

3.     第三階段：檢查驗證階段

第10步：測量、數(shù)據(jù)統(tǒng)計

4.     第四階段：總結(jié)階段

第11步：總結(jié)、改進

第12步：標準化并持續(xù)維持

第2節(jié)：精益失敗的十大原因

1.     缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

2.     意識不統(tǒng)一、不到位

3.     精益目標不明確

4.     推進組織責、權(quán)、利不清

5.     沒有持續(xù)檢討機制

6.     沒有嚴格的考核和問責

7.     員工不參與或較少參與

8.     缺乏完善的計劃

9.     跨部門缺乏有效的溝通

10.  資源配備不充分、供給不足

課程總結(jié)：提問、答疑、《行動計劃》布置