● 掌握傳統(tǒng)人力資源與HR三支柱的轉(zhuǎn)型與變革

● 了解新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展新趨勢(shì)與挑戰(zhàn)

● 掌握HRBP四個(gè)角色修煉，輔導(dǎo)業(yè)務(wù)賦能組織

● 掌握HRBP的具體工作，高效協(xié)助業(yè)務(wù)的工作

第一講：認(rèn)知篇——HR三支柱前世今生

導(dǎo)論：HRBP的前世今生

導(dǎo)入：HRBP在三支柱模型中的角色定位

——托馬斯·斯圖爾特、哈蒙茲、拉姆查蘭三位管理大咖談人力資源轉(zhuǎn)型

一、從HR六大模塊到三支柱模型

1. 傳統(tǒng)人力資源管理的困境

2. 過(guò)去人資源的重心PK當(dāng)下人力資源重心

3. 人力資源價(jià)值定位演進(jìn)

4. 人力資源向HR三支柱的六個(gè)轉(zhuǎn)變

二、HR三支柱重新定義人力資源

1. 戰(zhàn)略伙伴

2. 效率專(zhuān)家

3. 變革先鋒

4. 員工后盾

應(yīng)用工具：人力資源管理三支柱模式、戴維?尤里奇的四角色模型

三、傳統(tǒng)人力資源與三支柱的演變

1. 傳統(tǒng)六大模塊運(yùn)營(yíng)理念

2. 舊模式PK新模式

3. 三角支持與六大模塊關(guān)系

4. 人力資源三支柱如何運(yùn)作

四、HR三支柱案例（案例分析）

1. 騰訊的三支柱案例

2. 阿里的三支柱案例

舉例：人力資源三支柱模式—公司管理團(tuán)隊(duì)希望提升人員創(chuàng)新能力為例

第二講：定位篇——HR到BP豎立業(yè)務(wù)思維

一、HRBP下沉業(yè)務(wù)的三部曲

第一：樹(shù)立業(yè)務(wù)思維，接觸業(yè)務(wù)，締結(jié)伙伴關(guān)系，與業(yè)務(wù)同頻

第二：成為業(yè)務(wù)伙伴，理解業(yè)務(wù)，參與并肩作戰(zhàn)，與業(yè)務(wù)共振

第三：推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，深諳業(yè)務(wù)，深度合作共贏，與業(yè)務(wù)合體

要點(diǎn)：HRBP下沉業(yè)務(wù)的三個(gè)階段匹配的6個(gè)業(yè)務(wù)需求場(chǎng)景

工具：七大核心勝任能力素質(zhì)模型

應(yīng)用：業(yè)務(wù)需求6場(chǎng)景與HRBP的7項(xiàng)勝任力素質(zhì)

注意：不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段業(yè)務(wù)老大和HRBP的搭檔側(cè)重

思考：初來(lái)乍到的HRBP將面臨的6個(gè)挑戰(zhàn)

二、從了解業(yè)務(wù)的思維模式開(kāi)始

1. 業(yè)務(wù)最不想要的

1）不務(wù)實(shí)：凡事只講過(guò)程，沒(méi)有結(jié)果

2）一刀切：只有一種解決辦法，

3）理論控：總講概念，不解決業(yè)務(wù)實(shí)際問(wèn)題

4）戰(zhàn)略家：喜歡從大處著手

2. 業(yè)務(wù)眼中的3類(lèi)HRBP

1）戰(zhàn)略伙伴型HRBP

2）有求必應(yīng)型HRBP

3）閉門(mén)造車(chē)型HRBP

3. 從利益相關(guān)者角度分析業(yè)務(wù)對(duì)HRBP的需求

4. 各級(jí)利益相關(guān)者對(duì)HRBP的不同需求和期待

第三講：勝任篇——HRBP如何融入業(yè)務(wù)

一、HRBP為誰(shuí)負(fù)責(zé)：HR與HRBP的區(qū)別

第一問(wèn)：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作

第三問(wèn)：彰顯價(jià)值——HRBP究竟為什么而工作

二、HRBP的角色定位

1. 集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略及文化大使

2. 業(yè)務(wù)部門(mén)人才管理的政委、軍師

3. 集團(tuán)和業(yè)務(wù)部門(mén)溝通的橋梁

案例講解：三國(guó)演義諸葛亮

三、HRBP如何驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)流程實(shí)踐技巧

1. 參與業(yè)務(wù)部門(mén)的工作

2. 給業(yè)務(wù)部門(mén)合適方案

3. 反饋人力資源的政策

4. 制訂業(yè)務(wù)部門(mén)HR計(jì)劃

5. 運(yùn)作業(yè)務(wù)部門(mén)HR工作

6. 參與HR人才梯隊(duì)建設(shè)

7. 建立人力資源管理體系

四、勝任-HRBP六維勝任力

1. 聚焦客戶(hù)

2. 人際溝通

3. 結(jié)果導(dǎo)向

4. 業(yè)務(wù)敏銳

5. 專(zhuān)業(yè)能力

6. 有效創(chuàng)新

案例：阿里的政委體系

第四講：實(shí)戰(zhàn)篇——HRBP如何高效對(duì)接業(yè)務(wù)工作

HRBP角色之一——戰(zhàn)略伙伴的角色修煉與賦能

1. 讀懂公司戰(zhàn)略發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)型組織

1）競(jìng)爭(zhēng)性組織的特點(diǎn)與要求

2）競(jìng)爭(zhēng)性組織建設(shè)的關(guān)鍵要素

3）客戶(hù)導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)與市場(chǎng)化組織建設(shè)

案例分析：HW干部轉(zhuǎn)身90天計(jì)劃

2. 基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵人才管理

1）關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才的識(shí)別

2）關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才的盤(pán)點(diǎn)與發(fā)展

3. 基于業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略的薪酬激勵(lì)體系建設(shè)

1）企業(yè)戰(zhàn)略分析與薪酬策略制定

2）競(jìng)爭(zhēng)性薪酬設(shè)計(jì)的基本導(dǎo)向

3）基于業(yè)務(wù)發(fā)展的薪酬體系建設(shè)

應(yīng)用工具：組織有效性診斷模型

小組討論：如何讓組織有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展？

HRBP角色之二——HRBP變革先鋒的角色修煉與賦能

1. 組織變革激發(fā)組織活力

1）組織變革與組織績(jī)效突破

2）抓住變革時(shí)機(jī)實(shí)施變革手段

3）新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織變革模式創(chuàng)新

案例分析：某公司的遲到現(xiàn)象、東阿阿膠的儀式文化

2. 文化變革支撐業(yè)務(wù)發(fā)展

1）組織文化的診斷與變革

2）組織文化建設(shè)內(nèi)涵與外延

3）組織文化建設(shè)的三個(gè)步驟

4）企業(yè)文化建設(shè)的基本方法

應(yīng)用工具：文化建設(shè)“四化”模型

小組討論：某公司的企業(yè)文化建設(shè)存在哪些問(wèn)題？

HRBP角色之三——效率專(zhuān)家的角色修煉與賦能

1. 基于企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求的招聘體系建設(shè)

1）全員參與的業(yè)務(wù)招聘體系建設(shè)

2）基于勝任力素質(zhì)的招聘標(biāo)準(zhǔn)

3）抓住關(guān)鍵業(yè)務(wù)行為的面試方法

4）刨根問(wèn)底的追問(wèn)識(shí)別人才真相

案例分析：為什么看起來(lái)差不多的人現(xiàn)實(shí)中卻大相徑庭？ 某公司的績(jī)效考核實(shí)例分析

2. 基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的績(jī)效管理

思考：績(jī)效管理如何支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？

1）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解與指標(biāo)提煉

2）關(guān)鍵指標(biāo)與基礎(chǔ)指標(biāo)的平衡方法

3）基于問(wèn)題解決的績(jī)效輔導(dǎo)與改善

應(yīng)用工具：STAR追問(wèn)技巧、5WHY法、GROW績(jī)效輔導(dǎo)模型

小組討論：不斷發(fā)問(wèn)與追問(wèn)有何區(qū)別？如何提取關(guān)鍵行為？

HRBP角色之四——HRBP員工支持角色修煉與賦能

1. 職業(yè)發(fā)展促進(jìn)員工專(zhuān)業(yè)能力提升

1）建立基于員工成長(zhǎng)的職業(yè)發(fā)展通道

2）基于素質(zhì)提升的人才培養(yǎng)體系建設(shè)

3）引導(dǎo)技術(shù)與行為模式發(fā)展法的應(yīng)用

案例分析：某公司的職位矩陣圖、某公司基于素質(zhì)差距的人才培訓(xùn)計(jì)劃

2. 勞動(dòng)關(guān)系與心理健康管理促進(jìn)員工健康成長(zhǎng)

1）勞動(dòng)合同與企業(yè)用工風(fēng)險(xiǎn)管理

2）員工心理健康的管理

小組討論：違紀(jì)的員工如何處理？