【課程收益】

• 全面掌握績效管理和績效考核的設計思路，正本清源，直面績效管理的痛點和難點，提升績效管理政策制定者的全局觀。

• 系統(tǒng)學習和掌握6大經(jīng)典的績效考核方法，了解不同績效考核工具的底層邏輯和應用情境，提升績效管理的落地實用性。

• 全面提升一線管理者的績效領導力，學會如何做好績效目標分解、績效輔導和溝通、績效反饋和面談、績效改進，完成全生命周期的績效管理閉環(huán)，提升績效管理能力。

• 學習和收獲8個績效管理模型和10個工具表單，本課程同時免費贈送一份《組織績效管理自查診斷清單》，該診斷清單是國內(nèi)一流管理咨詢公司專用診斷工具。

【課程特色】

• 課程既有理論高度，又有實踐質感，大量系統(tǒng)的企業(yè)績效管理案例，還原真實的組織管理情境。

• 課程強調(diào)問題導向，從真實的企業(yè)績效管理痛點和難點入手，只講干貨。

• 通過案例解析、現(xiàn)場實操、視頻模擬、角色扮演、行動學習等多元化的學習方法，再現(xiàn)全景式學習、沉浸式學習，提升培訓效果，使學員能真正活學活用。

• 該課程在民航系統(tǒng)、能源系統(tǒng)、商貿(mào)系統(tǒng)的多家央企大學已經(jīng)累計采購超過30期。

【理念篇】：回歸本源，厘清績效管理是什么？

1. 重新認識績效

‐ 績效結果論

‐ 績效行為論

‐ 績效潛能論

‐ 全面績效觀點

2. 績效管理和績效考核

‐ 績效考核和績效管理

‐ 績效管理和績效領導力

核心思考點：績效是管理出來的，不是考核出來的

模型：五級績效領導力模型

3. 績效考核的主體

‐ 360度（上級、平級、下級、自我、外部客戶等）考核的利弊觀

‐ 360度考核的改進和優(yōu)化策略

模型：360績效考核模型

4. 績效管理的周期

‐ 如何根據(jù)不同崗位的任務性質、管理層級確定績效管理周期

【問題篇】：如何認識中國企業(yè)績效管理的十大困惑？

一、績效管理如何承接戰(zhàn)略體系

‐  企業(yè)的績效考核與戰(zhàn)略體系脫節(jié)，績效指標不能真正反映企業(yè)戰(zhàn)略訴求，導致考核方向不明確。

‐  組織、部門、個體的績效目標相互脫節(jié)，形成“兩張皮”和“散架結構”。

二、績效管理的責任主體

‐  績效管理工作的責任、分工、定位模糊不清，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情，沒有變成各級管理者的責任，各級管理者的績效管理意識與能力不足，甚至視績效考核為工作負擔。

三、績效考核體系的選擇

‐  績效管理體系無從選擇，績效管理概念滿天飛，從傳統(tǒng)的KPI，BSC，到EVA、OKR、PBC，企業(yè)應該如何選擇適合本企業(yè)的績效考核方法和管理體系？

四、績效指標的選擇和平衡

‐  在績效指標的選擇上，如何平衡好結果導向和過程導向、定量指標和定性指標、短期指標和長期指標的關系？

‐  在績效指標的數(shù)量選擇上，指標繁瑣與單一、缺失與溢出的現(xiàn)象如何解決？

‐  職能部門的很多工作內(nèi)容無法量化，如何考核？

五、績效指標目標值的確定

‐  比確定考核指標更難的是確定目標值。企業(yè)的經(jīng)營預算缺失或不準，使得預算目標的確定陷入不斷的討價還價，變成一種數(shù)字游戲和誠信博弈，考核雙方難以建立起有效的信任和承諾關系。

‐  目標值的確定，到底應該和歷史比？預算比？標桿比？

六、績效數(shù)據(jù)缺失問題

‐  考核指標、目標值都定了，但因為績效信息系統(tǒng)不支持，數(shù)據(jù)來源缺乏權威性和公正性，考核仍然困難重重。比如企業(yè)都在強調(diào)客戶導向，客戶滿意度指標、市場占有率指標，如何考核？

‐  由于缺乏信息化平臺，很多指標的數(shù)據(jù)收集的任務只能下放至被考核者，這好比“讓會計當出納”，最后比的是誰的臉皮厚，敢給自己打高分，甚至弄虛作假。

七、360度績效評價的爭議

‐  除了上級評價，是否應該讓更多的人參與評價（自評、同級、下級、外部客戶等），360度的績效評價更加客觀和有效嗎？

‐  當員工存在多個上級時，如何分配考核權限？

八、部門協(xié)同和團隊協(xié)同的評價

‐  企業(yè)強調(diào)績效目標要層層分解，各部門、各崗位各司其職，但是績效考核過于剛性帶來的副作用是“各家只掃門前雪，哪管他人瓦上霜”，部門的本位主義如何破局，組織的協(xié)同價值如何體現(xiàn)，組織的整體績效如何保障？

‐  部門內(nèi)部的崗位分工過細之后，帶來了員工的合作意識與團隊精神退化。

九、績效考核結果的應用

‐  在績效考核中，管理者充當警察的角色，導致人人自危，形成考核者和被考核者的對立與沖突。

‐  在績效評價結果上，管理者搞平均主義、好人主義、輪流坐莊，最后使得績效考核流于形式。

‐  薪酬結構中的績效工資比例太低或者績效考核結果差異不大，使得績效獎金拉不開差距，員工認為覺得干好干壞、干多干少一個樣。

‐  過于強調(diào)個人利益和組織利益掛鉤，“一榮俱榮、一損俱損”思維的無底線應用，使得員工無法掌控努力和回報之間的關系，失去奮斗動力。

十、績效考核與績效改進

‐  績效考核沒有與企業(yè)的管理改進有效結合，不能通過績效管理發(fā)現(xiàn)和分析企業(yè)經(jīng)營管理的短板，并提出切實可行的績效改進措施，使得績效管理僅僅變成獎罰依據(jù)，而不是企業(yè)經(jīng)營診斷、團隊學習、績效改進的工具。

【方法工具篇】：對癥下藥，如何選對績效管理工具和方法？

1. 關鍵績效指標法－KPI

‐  KPI體系的四大模塊：指標模塊、規(guī)則模塊、目標模塊、執(zhí)行模塊。

‐  KPI指標的分解方法：

（1）、基于戰(zhàn)略成功關鍵因素分析法：魚骨圖法

案例：華為關鍵因素KPI體系、騰訊網(wǎng)的KPI體系、浦發(fā)銀行的KPI體系

課程實操練習：依據(jù)本企業(yè)（部門）戰(zhàn)略目標,描述關鍵成功要素（魚骨圖）

（2）、基于戰(zhàn)略成功關鍵因素分析法：價值創(chuàng)造樹法

案例：中糧置地（大悅城）KPI體系、中國紙業(yè)（生產(chǎn)車間）的KPI體系

‐  績效指標的衡量標準：數(shù)量、質量、時間、成本、人的反應

‐  如何設置績效目標值？

（1）、如何制定挑戰(zhàn)性的目標？

（2）、目標值的確定應該是自上而下還是自下而上？

（3）、目標值的比較基準：和歷史比、和預算比、和標桿比？

（4）、市場環(huán)境發(fā)生變化，年初確定的目標值可以調(diào)整嗎？

‐  如何制定基于KPI目標的可執(zhí)行、可落地、可行動的工作計劃？

案例：平安集團的基于KPI的四級聯(lián)動行動計劃體系

課程實操練習：依據(jù)本企業(yè)（部門）的KPI，制定行動計劃

2. 平衡計分卡－BSC

‐  BSC和KPI的異同點

‐  BSC的因果關系鏈和邏輯體系

‐  BSC的指標體系：股東、客戶、運營、團隊

案例：萬科BSC體系、上海通用BSC體系、中糧集團人力資源工作的BSC體系

課程實操練習：依據(jù)本企業(yè)（部門）戰(zhàn)略目標,描述關鍵成功要素（魚骨圖）

‐  實施平衡計分卡的挑戰(zhàn)、難點和誤區(qū)

核心思考點：什么樣的企業(yè)適合KPI，什么樣的企業(yè)適合BSC？

3. OKR考核法

‐  OKR的起源

‐  OKR體系

‐  OKR和KPI的區(qū)別

‐  OKR的適用企業(yè)和崗位類型

案例：優(yōu)步的OKR體系、百度李彥宏的OKR體系

‐  OKR的內(nèi)涵和特質

（1）目標有足夠的挑戰(zhàn)性

（2）目標設定的互動和共享

（3）評價結果和激勵性的應用

‐  OKR目標管理體系在中國企業(yè)的應用現(xiàn)狀

經(jīng)典案例：字節(jié)跳動的OKR實踐

4. EVA考核法

‐  EVA考核的適用對象和情境

‐  EVA考核的難點：如何確定加權資本成本？

案例：國資委如何確定中央企業(yè)的資本成本率、許繼集團的資本成本率

‐  EVA考核的價值

（1）、平衡集團化公司內(nèi)部的資源分配，引導經(jīng)理人從盲目追求規(guī)

模增長到追求價值增長

（2）、真實反映企業(yè)的核心業(yè)務業(yè)績，關注長期價值創(chuàng)造能力

（3）、平衡貨幣資本（股東）和人力資本（經(jīng)理人）的利益分配

核心思考點：國資委考核近百家中央企業(yè)的核心指標為什么是EVA？

5. 標桿考核法

‐  標桿考核的起源和內(nèi)涵

‐  標桿考核五步法

（1）確定對標內(nèi)容和指標

（2）選擇標桿企業(yè)

（3）搜集標桿信息

（4）分析差距和實施改進

（5）評價對標完成情況

‐  標桿考核的難點和重點

（1）找不到標桿的問題

（2）標桿數(shù)據(jù)匱乏的問題

（3）已經(jīng)是行業(yè)標桿的對標問題

模型：OKR績效考核模型

案例：中糧集團標桿考核體系和實踐

6、協(xié)同與周邊績效考核法

‐  組織分工理論與組織協(xié)同問題

‐  個體層面的周邊績效和協(xié)同行為

案例：邏輯思維的節(jié)操幣制度

‐  部門層面的周邊績效和協(xié)同行為

案例： XX銀行的總部職能部門內(nèi)部客戶滿意度評價、XX股份部門協(xié)同評價方案

核心思考點：現(xiàn)代企業(yè)的效率來源是分工理論，分工之后如何實現(xiàn)一體化協(xié)同是所有企業(yè)的管理痛點，如何通過績效考核促進協(xié)同質量和效果？

【專題篇】  績效管理難點、痛點的解決之道

1、職能部門如何破局績效考核難題？

‐  職能部門考核困局面面觀

‐  如何認識職能部門考核難以量化的問題？多、快、好、省

‐  職能部門考核客觀化的依據(jù)

（1）能量化的盡量量化

（2）不能量化的盡量細化

（3）不能細化的盡量流程化

案例：XX公司職能部門考核方案

‐  職能部門的常規(guī)考核內(nèi)容

‐  職能部門的特殊考核內(nèi)容：督辦事項

‐  職能部門年度工作述職的安排

案例：華為的年度工作述職安排

表單：職能部門績效考核模板

2、績效結果強制比例分布的爭議？

‐  強制比例分布的管理邏輯

‐  強制比例分布的優(yōu)缺點和適應情境

‐  企業(yè)推行強制比例分布時的5個要點

核心思考點：獎優(yōu)罰劣、獎優(yōu)不罰劣、硬著陸和軟著陸

【績效領導力篇】 績效是管理出來的：如何提升績效領導力？

1、績效輔導

‐  開篇視頻案例：蔡經(jīng)理的煩惱？

‐  績效輔導的六大常見錯誤

‐  績效溝通輔導的利器：GROW模型

（1）、GOAL 任務和目標

（2）、REALITY 現(xiàn)實和問題

（3）、OPTIONS 方案和計劃

（4）、WILL 承諾和責任

視頻案例與課堂練習：如何基于GROW模型對員工進行績效溝通輔導

‐  員工績效輔導工具：十六字箴言

（1）、我說你聽，我做你看

（2）、你說我聽，你做我看

表單：《績效輔導GROW模型示例表》

2、績效復盤

‐  什么是績效復盤

‐  績效復盤的學習機理：“績效-學習”矩陣

‐  績效復盤模型

（1）、回顧目標：績效目標、里程碑

（2）、評估結果：亮點、不足

（3）、分析原因：成功原因、失敗原因

（4）、總結規(guī)律：經(jīng)驗、教訓

‐  績效復盤的實用工具

（1）、績效目標回顧和評估工具：目標分杈樹

（2）、績效原因分析工具：魚骨圖和價值創(chuàng)造樹法

（3）、績效行動計劃評估工具：收益/實施難度矩陣

‐  績效復盤的引導三原則

‐  績效復盤的五大誤區(qū)

‐  案例：聯(lián)想復盤方法論、萬達的項目復盤體系、阿里Review機制

實用工具：績效“易復盤”二維碼小程序

表單：《績效復盤畫布》

3、績效反饋與績效面談

‐  績效反饋面談的目的和意義

‐  績效反饋面談的準備

（1）、考核者的準備

（2）、被考核者的準備

‐  如何進行正面績效反饋（績效優(yōu)秀員工）

正面績效反饋的案例視頻講解和課堂模擬練習

‐  如何進行負向績效反饋（績效差評員工）

負向績效反饋的案例視頻講解和課堂模擬練習

‐  員工績效面談的心理機制：自我服務偏見

‐  領導如何與下屬達成績效改進計劃

（1）、績效診斷箱：知識、技能、態(tài)度、工作環(huán)境

（2）、如何達成績效改進計劃：管理策略、發(fā)展策略

（3）、討論員工職業(yè)發(fā)展計劃

績效改進計劃溝通的案例視頻講解和課堂模擬練習

‐  績效反饋和面談的誤區(qū)

‐  特殊的績效面談：離職面談

實用工具：個人績效改進診斷箱

表單：《績效面談反饋表》、《員工績效改進發(fā)展計劃表》

【學員問題互動答疑】

答題時間根據(jù)學員提問數(shù)量調(diào)整安排，一般為0.5-1小時，2天以上課程可設計專門的研討咨詢環(huán)節(jié)。

增值收益：本課程提供一份《組織績效管理自我診斷清單》，4個維度，25個經(jīng)典績效問題，是國內(nèi)一流管理咨詢公司專用診斷工具。