1、深刻理解華為的人才觀，華為人才管理的四大綱要

2、掌握華為從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才解決方案的端到端流程

3、了解華為人才管理的“選、育、用、留、管”5大步的關(guān)鍵要點

4、理解華為干部選拔的四個通用標(biāo)準(zhǔn)和任命的三權(quán)分立原則

5、現(xiàn)場針對企業(yè)人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案

一、華為人才管理綱要

1、人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)

‐    公司將長期有效增長作為首要目標(biāo)，長期有效增長的關(guān)鍵在在于人力資本的持續(xù)增值

2、“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”華為人才是打出來的

‐    華為堅持從成功實踐中選拔干部，“空降兵”一般需要從工程師干起

‐    華為專業(yè)任職資格體系，強調(diào)能力須通過戰(zhàn)場上證明

‐    華為應(yīng)屆生招聘不招“管培生”

3、以奮斗者為本，激發(fā)人才活力

‐    華為為什么不強調(diào)以人為本，而是以奮斗者為本？

‐    華為如何讓人才充滿活力，持續(xù)奮斗？

4、華為人才來自于五湖四海，包容人才多樣化

‐    包容人才的多樣化和差異化，歪瓜裂棗才最甜

‐    華為人才招聘的“摻沙子”

‐    華為全球招聘人才，貼近人才建能力中心

研討：我們公司的人才管理綱要是什么？

二、戰(zhàn)略為先，業(yè)務(wù)驅(qū)動的人才管理

1、基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人才規(guī)劃

‐    明確支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人才戰(zhàn)略

‐    基于人才戰(zhàn)略制定人才規(guī)劃

‐    人才規(guī)劃要匹配業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展

2、人才盤點與差距分析

‐    預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的需求

‐    內(nèi)部人才盤點

‐    外部人才供應(yīng)分析

‐    人才差距分析

3、 輸出人供應(yīng)計劃和崗位補充計劃

‐    制定年度人力招聘計劃

‐    制定空缺崗位補充計劃

4、人才供應(yīng)計劃落入管理者考核KPI

‐    人才解決方案舉措如何落入管理者的KPI，是否會導(dǎo)致管理者不愿意提高要求？

‐    人才解決方案舉措如何落入HR的KPI，是否會導(dǎo)致HR放水？

5、人才供應(yīng)進展季度回顧和優(yōu)化

三、華為人才供應(yīng)鏈：“選、育、用、留、管”

1、選

‐    核心價值觀的認同，是人才選擇的第一標(biāo)準(zhǔn)。人才的多樣化是能力的多樣化而不是核心價值觀的多樣化

‐    堅持以內(nèi)生培養(yǎng)為主的人才開發(fā)模式。華為人才以校園招聘為基礎(chǔ)，社招為補充

‐    華為選人堅韌平實：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我們，我們也接受不了”

‐    精英人才薪酬上不封頂，200萬招博士精英

2、育

‐    人才發(fā)展的第一責(zé)任人是員工本人

‐    華為人才發(fā)展基礎(chǔ)的雙通道（專業(yè)路線和管理路線）

‐    華為的專業(yè)任職資格體系

‐    華為大學(xué)的定位，新員工培訓(xùn)、通用管理者培訓(xùn)、戰(zhàn)略預(yù)備隊培訓(xùn)

‐    各業(yè)務(wù)部門負責(zé)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)培訓(xùn)，并對最終人才供應(yīng)負責(zé)

案例：面向GTS要實現(xiàn)“GTS數(shù)字化2.0”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，成功對GTS人才進行能力轉(zhuǎn)型實戰(zhàn)

3、用

‐    用的核心在于激發(fā)人的活力

‐    在華為不論資排輩，年輕也能當(dāng)將軍。

‐    打開組織邊界，炸開人才金字塔尖。華為為什么要簽奮斗者協(xié)議，只是為了省掉10天假期工資？華為為什么要8年換工號，是為了規(guī)避勞動法？

‐    華為考核為什么要強制正態(tài)分布？

‐    激勵方面為什么強調(diào)火車頭加滿油，拉開差距？

‐    人性大多時候是貪婪的，也是容易走向惰怠的。華為的熵管理本質(zhì)是用人性的貪婪克服人性的惰怠

‐    華為內(nèi)部人才市場，只是為了各盡所能嗎？ “轉(zhuǎn)人磨心”是什么意思？

‐    華為的iLearning平臺為什么開始收費了，是因為缺錢？

‐    華為的末尾淘汰是怎么回事？

‐    為什么華為要建立退休機制？退休機制給華為帶來的最大收益和損失是什么？

4、留：

‐    事業(yè)留人

‐    感情留人

‐    待遇留人

5、管：

‐    “流程在代表處閉環(huán)”、讓聽得見炮聲的人來決策、“權(quán)力下沉到代表處”

‐    大膽授權(quán)是建立在嚴格監(jiān)管的基礎(chǔ)上

‐    華為的質(zhì)量管理、稽查、審計分層分級形成完成監(jiān)管體系

6、華為人才管理的后續(xù)發(fā)展方向--建立人才生態(tài)鏈

‐    從人才為我所有，到人才為我所用

‐    把一些世界級的專家用起來

‐    開放的心態(tài)鏈接世界上一起優(yōu)秀的資源

四、華為干部管理

2019 年 4 月，華為對人力資源管理的組織架構(gòu)進行了調(diào)整。任總“以前我們的人力資源整體是政策規(guī)則要管，具體的人也要管，變得過于權(quán)力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好?！比肆Y源部變革后，改為人力資源管理部+總干部部。“強調(diào)立法權(quán)高于行政權(quán)，主張政策制定的權(quán)力在董事會，人力資源部管規(guī)則與監(jiān)督，干部部管人?！?/span>

1、華為干部管理體系的頂層設(shè)計

2、干部選拔通用標(biāo)準(zhǔn)

‐    核心價值觀是干部選拔的基礎(chǔ)

‐    品德和作風(fēng)是干部資格的底線?

‐    績效是干部選拔的分水嶺

‐    能力是干部成功的關(guān)鍵要素

案例：北非地區(qū)部在干部通用標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)實際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務(wù)干部任命成功率從40%提升到80%以上

3、干部任命三權(quán)分立

‐    干部考察

‐    繼任計劃

‐    任命管理，三權(quán)分立

4、干部發(fā)展

‐    成功實踐中提拔干部，小步快跑，不虛位以待

‐    干部90天轉(zhuǎn)身

‐    FLDP，高級管理研討，

‐    職業(yè)經(jīng)理人反饋計劃

‐    干部自我批判是干部能否發(fā)展的關(guān)鍵

案例：北非地區(qū)部建立干部人才梯隊實戰(zhàn)案例，2014年以前北非地區(qū)部每年需要公司補充10名以上部長級干部，四年后，北非地區(qū)部每年向公司輸出15名部長級優(yōu)秀干部

5、干部退出，

‐    每年10%的末位淘汰

‐    祛除平庸干部

6、干部監(jiān)管：BCG遵從，內(nèi)控管理，品德作風(fēng)監(jiān)督

附錄 A　華為公司改進工作作風(fēng)的八條要求（2019 年版）
附錄 B　華為干部二十一條軍規(guī)

五、集中答疑

‐    對部分沒有回答的問題集中答疑

‐    現(xiàn)場針對企業(yè)人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案