1、深刻理解企業(yè)的核心價(jià)值觀對企業(yè)的發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)愿景、使命、核心價(jià)值觀和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

2、理解華為核心價(jià)值觀的變遷及核心價(jià)值觀的真正內(nèi)涵

3、掌握“7步法”將公司的核心價(jià)值觀深入人心，讓員工和管理者在工作中踐行

一、企業(yè)文化的是怎么形成的？

1、企業(yè)文化之前是管理假設(shè)

‐   企業(yè)創(chuàng)始人的人生觀和價(jià)值觀

‐   企業(yè)過去成功的要素

‐   面向未來企業(yè)成功的關(guān)鍵要素是什么？

2、企業(yè)文化的四個層面與體系

‐   表層物質(zhì)文化

‐   淺層行為文化

‐   中層制度文化

‐   核心精神文化

‐   企業(yè)文化體系

3、企業(yè)文化的構(gòu)成

‐   愿景

‐   使命

‐   核心價(jià)值觀

‐   企業(yè)戰(zhàn)略

‐   企業(yè)文化的外在特質(zhì)

4、華為企業(yè)文化及發(fā)展歷程

‐   華為企業(yè)文化的管理假設(shè)

‐   華為的愿景、使命、核心價(jià)值觀及其關(guān)系

‐   華為企業(yè)文化的形成及其發(fā)展歷程

?  企業(yè)創(chuàng)立-1998

?  1998-2006

?  2006-2011

?  2011-2018

?  2018-

二、華為核心價(jià)值觀內(nèi)涵是什么？

1、華為核心價(jià)值觀的邏輯

2、以客戶為中心

‐   誰是客戶？

討論：公司人力資源部的客戶是誰？

案例：2002年華為為什么不介入房地產(chǎn)？

案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長絨棉賣回國內(nèi)

‐   華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？

?  兩者在“態(tài)度”方面是相同的

?  以客戶為中心要求產(chǎn)品開發(fā)方向?qū)?zhǔn)客戶

案例：領(lǐng)先一步是先驅(qū)，領(lǐng)先三步是先烈

?  以客戶為中心還要求華為三大業(yè)務(wù)流程對準(zhǔn)客戶

?  以客戶為中心組織建設(shè)和決策機(jī)制對準(zhǔn)客戶

案例：華為的“由聽得見炮聲的人來決策”

?  客戶滿意是華為一切工作的準(zhǔn)繩

案例：華為人力資源綱要2.0變革目標(biāo)是什么？如何衡量

‐   華為為什么要選擇以客戶為中心？

?  以技術(shù)為中心

?  對準(zhǔn)競爭對手“跟隨戰(zhàn)略”

?  以市場為中心

案例：聯(lián)想的柳倪之爭，“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”

案例：楊元慶嘲笑馬斯克

3、長期艱苦奮斗

‐   長期艱苦奮斗錯誤概念澄清

?  認(rèn)同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？

?  為什么要“長期”艱苦奮斗，不應(yīng)該有勞逸結(jié)合嗎？

?  艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費(fèi)？拿著加班費(fèi)混日子的人如何識別？

?  不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

‐   “艱苦奮斗”概念在華為的變遷

?  以前華為的艱苦奮斗

案例：海外追雞的故事

?  現(xiàn)在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗

討論：華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？

討論：華為8年換一次工號，真的是為了規(guī)避勞動法？

討論：華為簽奮斗者協(xié)議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

‐   艱苦奮斗的度量標(biāo)準(zhǔn)是什么？

‐   華為為什么要選擇長期艱苦奮斗？

?  行業(yè)的特點(diǎn)

?  國家的階段

?  員工的特質(zhì)

4、以奮斗者為本

‐   “以人為本”與“以奮斗者為本”

‐   “以奮斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”

‐   華為如何以奮斗者為本

?  考核：拉開差距

?  短期激勵 :獎金

?  長期激勵：調(diào)薪、配股

?  非物質(zhì)激勵：金牌員工等

?  發(fā)展機(jī)會：優(yōu)先提拔

‐   華為為什么要選擇“以奮斗者為本”？

5、自我批判

‐   什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？

‐   自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？

‐   什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

三、華為核心價(jià)值觀是如何傳承和踐行的？

1、核心價(jià)值觀首先是“識別人（同路人）”，其次是“影響人”，最后才是“改變?nèi)恕?/span>

2、管理制度設(shè)計(jì)是踐行核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)

‐   華為的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)

‐   華為考核激勵制度設(shè)計(jì)

‐   華為干部制度設(shè)計(jì)

‐   華為海外艱苦補(bǔ)貼方案

‐   華為自我批判管理制度

3、干部是傳承核心價(jià)值觀的“染色體”

‐   干部的選拔標(biāo)準(zhǔn)

‐   年度勞動態(tài)度評價(jià)

‐   干部升職前OEC調(diào)查

‐   干部MLFB調(diào)查

‐   干部的末位淘汰

4、核心價(jià)值觀的研討培訓(xùn)，確保價(jià)值觀不走樣

‐   新員工入職核心價(jià)值觀培訓(xùn)

‐   FLDP管理者核心價(jià)值觀培訓(xùn)

‐   高級管理核心價(jià)值觀研討

‐   戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)核心價(jià)值觀培訓(xùn)

5、日常的文化宣傳

‐   口號上墻

‐   圖片上網(wǎng)

‐   行為上身

四、華為如何通過核心價(jià)值觀打造企業(yè)競爭力？

1、“上下同欲者勝”

‐   孫子兵法 “道、天、地、將、法”

‐   以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎(chǔ)

‐   “利出一孔，力出一孔”

2、“風(fēng)吹不到根深的大樹”

‐   艱苦奮斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘灘低做堰”

?  華為不賺快錢

?  板凳要坐10年冷，扎扎實(shí)實(shí)搞技術(shù)

?  “想一夜暴富的人不適合華為”

案例：華為堅(jiān)持不上市

案例：華為每年研發(fā)投入超過銷售收入10%

‐   華為已經(jīng)經(jīng)歷過5次生死考驗(yàn)

?  1993年第一次生死考核

?  1997年第二次生死考核

?  2003年第三次生死考驗(yàn)

?  2012年第四次生死考核

?  2018年第五次生死考核

?  2019年開始美國對華為進(jìn)行全力打壓，正在經(jīng)歷第六次生死考驗(yàn)

3、“熵減”持續(xù)激活組織

‐   封閉的組織最終走向“平衡”，也就是“熱寂”

‐   以奮斗者為本，就是逆向做功，進(jìn)行熵減

‐   拉開差距，形成勢差，激活組織動能

4、“蛋殼從內(nèi)向外打破”

‐   VUCA時(shí)代，過去的經(jīng)驗(yàn)會成未來發(fā)展的障礙

‐   一個想往上走的人才會愿意進(jìn)行自我批判

‐   自我批判就是“蛋殼從內(nèi)向外打破”

五、民營企業(yè)如何打造并踐行核心價(jià)值觀（“七步法”）

1、根據(jù)正確的管理假設(shè)建立正確的核心價(jià)值觀

2、梳理支撐核心價(jià)值觀的制度和流程

3、將核心價(jià)值在現(xiàn)有的流程制動中“打點(diǎn)”

4、根據(jù)核心價(jià)值觀補(bǔ)充缺失的制度

5、根據(jù)核心價(jià)值觀刷新干部標(biāo)準(zhǔn)

6、根據(jù)核心價(jià)值觀優(yōu)化干部“選、育、用、留、管”

7、建立核心價(jià)值培訓(xùn)制度和宣傳制度

六、綜合答疑